• In klassischen Unternehmen steht oft die Anwesenheit im Fokus und nicht das Ergebnis der Arbeit.
• Doch immer mehr moderne Firmen ändern das gerade, mit zum Teil revolutionären Ideen.
• Sie führen fünf-Stunden-Tage ein oder lassen die Mitarbeiter über die Zahl ihrer Urlaubstage entscheiden. Drei Beispiele.

Köln – Ob flache Hierarchien, 5-Stunden-Tag oder selbst festgelegter Jahresurlaub – diese drei Unternehmen haben ihren Arbeitsalltag auf den Kopf gestellt. Zurück zur klassischen Arbeitsweise möchte niemand bei Sipgate, Rheingans Digital Enabler oder Einhorn. In drei kurzen Interviews verraten Tim Mois, Janine Kunz und Waldemar Zeiler, was sie in ihren Firmen anders machen und warum sie das auch anderen Unternehmen raten.

Ein Grund für einen Wandel im Arbeitsalltag ist die Situation am Markt – Unternehmen müssen um Bewerber kämpfen, weil es mehr Stellen als potentielle Arbeitnehmer gibt. Dadurch kann die Generation Z (nach 1990 Geborene) klare Forderungen stellen: nach geregelten Arbeitszeiten, keine Überstunden und ein eigener Arbeitsplatz, der nicht im Großraumbüro ist.

Viele Arbeitnehmer wünschen sich Alternativen

Trotzdem verharren viele Unternehmen in klassischen Strukturen – zum Beispiel, dass alle Mitarbeiter ins Büro kommen müssen, auch wenn sich viele wünschen von zu Hause aus zu arbeiten.

Homeoffice ist immer noch die Ausnahme, das zeigt eine Analyse des Jobportals Stepstone, laut der nur vier Prozent der Unternehmen in ihren Stellenanzeigen mit Homeoffice werben. Mit fast neun Prozent bestehen die besten Chancen in der IT-Branche.

Das neue Arbeitsmodelle funktionieren, einen Vorteil für die Mitarbeiter bieten und junge Bewerber anlocken, zeigen drei deutsche Unternehmen. Wie das geht, verraten sie im Gespräch. 

Sipgate: Seit zehn Jahren sind die Geschäftsführer keine klassischen Chefs mehr

Sipgate ist eine Software-Firma, die sich seit 2004 mit Internettelefonie befasst – ob Telefonanlagen für Unternehmen oder Handyverträge. Mittlerweile arbeiten rund 170 Menschen im Düsseldorfer Hafen bei Sipgate. Tim Mois und Thilo Salmon sind zwar Geschäftsführer, doch klassische Chefs, die alle Entscheidungen treffen, sind sie seit rund zehn Jahren nicht mehr. Wie die Mitarbeiter bei Sipgate arbeiten und warum Tim Mois das auch anderen Unternehmen empfehlen kann, erklärt er im Kurzinterview. 

Warum haben Sie Ihre Arbeitsweise bei Sipgate verändert? Gab es einen Auslöser?

Tim Mois: Innerhalb von sieben Jahren sind wir auf 70 Mitarbeiter angewachsen und sind als Geschäftsführer unserem Bauch gefolgt, wie wir die Hierarchien und den Arbeitsalltag organisieren. Doch die Strukturen sind nicht mitgewachsen – es hat in der klassischen Organisationsform nicht gut funktioniert. Wir waren eine Software-Firma, die nicht mehr liefern konnte.

Wie funktioniert das Konzept? Wie arbeiten Sie bei Sipgate?

Mois: Bei der Suche nach anderen Möglichkeiten für unseren Arbeitsalltag sind wir auf agiles Arbeiten und Scrum (zu Deutsch: das Gedränge) gestoßen, das nutzen wir als Basis. Es ist eigentlich ein Konzept für die Software-Entwicklung, wir wenden es aber auf alle Bereiche unseres Unternehmens an. Ob in der Buchhaltung oder das Personal in der Küche – alle arbeiten agil. Im Arbeitsalltag heißt es: Wir besprechen Ziele und machen Pläne, bleiben aber flexibel und schauen, was wir verbessern können und wie wir besser werden können – als Unternehmen, aber auch jedes Team und jeder Mitarbeiter. 

Chefs gibt es bei uns nicht mehr, die Entscheidungen werden direkt in den Teams getroffen und unsere Mitarbeiter suchen sich ihre Kollegen selbst aus – das Konzept basiert auf der Produktionstheorie von Toyota. Die Entscheidungen werden in der Nähe der Probleme getroffen, statt alle Hierarchien bis zum Chef durchzugehen, der im Zweifel gar nicht so viel über die konkrete Frage weiß, wie der Mitarbeiter, der sich ständig damit befasst. 

Sie arbeiten schon seit rund zehn Jahren mit diesem Konzept. Auch mit dem Blick zurück, was sind die Vor- und Nachteile Ihres Konzepts?

Mois: Es gibt keine Nachteile. Ich möchte auf keinen Fall zurückgehen. Wir können viel besser kundenorientiert arbeiten. Wir werden immer besser, und arbeiten kontinuierlich daran unser Unternehmen weiter zu optimieren.

Wir können Woche für Woche als Unternehmen mehr erreichen. Und die Arbeit macht so einfach viel mehr Spaß. In klassischen Strukturen wird immer noch zu sehr auf den Output (zu Deutsch: Ausstoß) geachtet und nicht auf den Outcome (zu Deutsch: Ergebnis). Wir setzten den Fokus auf ein gutes Ergebnis und damit auf ein gutes Produkt für den Kunden. 

Was hat sich durch die neue Arbeitsweise verändert? Wie ist es für die Mitarbeiter?

Mois: Unsere Mitarbeiter haben mehr Spielraum und können bessere Ergebnisse erzielen. Es trägt dadurch jeder Verantwortung, das kann auch mal zu viel werden. Deswegen geben wir uns regelmäßig Feedback und besprechen, wo man steht und wie es weiter gehen soll. Mit unserer Arbeitsweise wird jeder gefordert, lernt viel und erweitert seinen Horizont. Man verliert im Arbeitsalltag auch keine Energie mehr damit, gegen Strukturen und Hierarchien anzukämpfen. Und es gibt keine Überstunden: mehr als 40 Stunden sind nicht machbar und nicht sinnvoll. 

Warum sollten es andere Unternehmen wagen, ihre Strukturen zu überdenken? Was sind Ihre Tipps?

Mois: Früher habe ich mich zum Beispiel als Geschäftsführer hauptsächlich mit Verwaltungstätigkeiten beschäftigt, heute kann ich die Geschäfte führen und kann langfristige Pläne für Sipgate machen. Wagen sollten es Unternehmen auf jeden Fall, ihre Strukturen zu überdenken. Dafür müssen sie an manchen Stellen auch ihren eigenen Zweifel überdenken, beispielsweise wie Bewerbungsgespräche geführt werden und das Teams ihre Mitarbeiter selbst rekrutieren und nicht die Vorgesetzten und ein Recruiting-Team entscheiden. 

Warum Rheingans Digtal Enabler den Fünf-Stunden-Tag eingeführt hat: Interview mit Janine Kunz 

Es klingt für viel Arbeitnehmer wie ein Traum: nur fünf Stunden am Tag arbeiten und das bei dem vollen Lohn einer Vollzeitstelle und dem gleichen Urlaubsanspruch. Für die 16 Mitarbeiter der Bielefelder IT-Agentur Rheingans Digital Enabler ist das Alltag. Die Agentur berät Unternehmen für ihre digitalen Strategien, entwickelt und designt digitale Anwendungen und Webseiten. Wie es den Arbeitsalltag verändert und welche Herausforderungen ein Fünf-Stunden-Tag mit sich bringt, erklärt Janine Kunz, Sprecherin der Agentur. 

Warum haben Sie Ihre Arbeitsweise bei Rheingans Digital Enabler verändert? Gab es einen Auslöser?

Janine Kunz: 2017 hat Lasse Rheingans die Agentur übernommen und hat kurz nach seinem Start den Fünf-Stunden-Tag eingeführt. Grund dafür war zum einen die Erfahrung, dass Familie und Beruf schwer unter einen Hut zu bekommen sind. Zum anderen hat sich die Arbeit von repetitiven (wiederholende)Tätigkeiten zu herausfordernder Wissensarbeit gewandelt und zahlreiche Studien belegen, dass immer mehr Menschen davon überfordert sind und psychische Probleme haben.

Um ein optimales Arbeitsumfeld für diese herausfordernde Kopfarbeit zu haben und den Arbeitsalltag für alle besser zu gestalten, haben wir die Arbeitszeit verkürzt. Denn: Das Leben ist zu wertvoll, um es nur an der Arbeit zu verbringen. Bevor wir den Arbeitsalltag umgestellt haben, sind alle Mitarbeiter gefragt worden, ob sie damit einverstanden sind.

Wie funktioniert das Konzept? Wie arbeiten Sie bei Rheingans Digital Enabler?

Kunz: Was wir vorher in acht Stunden erledigt haben, machen wir heute in fünf Stunden – das bei gleicher Bezahlung und gleicher Anzahl an Urlaubstagen. Was in der kürzeren Zeit gut funktioniert und wie wir uns umstrukturieren müssen, haben wir mit der Zeit gelernt. Jede Woche setzen sich alle Mitarbeiter Wochenziele, um realistisch einzuschätzen, was erreicht und abgearbeitet werden kann. Wir haben Störfaktoren aus dem Alltag ausgeschlossen: Zum Beispiel nehmen unsere Auszubildenden und Praktikanten alle Anrufe entgegen und Meetings finden nur noch statt, wenn sie ein ganz konkretes Ziel haben.

Wir versuchen, dass private Handy möglichst wenig zu benutzen. Für uns ist es auch wichtig, dass es ein ständiger Lernprozess ist und wir auf das Feedback aller Kollegen achten. Die Arbeitszeit ist trotzdem insgesamt noch flexibel, wenn jemand seine Wochenziele nicht geschafft hat, kommen sie in der nächsten Woche on top oder wenn viele Kollegen krank sind, kann es vorkommen, dass man sechs Stunden arbeitet. Das bedeutet aber auch, wenn man früher fertig ist, kann man eher gehen. Wir merken, dass das Konzept richtig ist und funktioniert, weil wir dadurch keine Verluste gemacht haben. 

Sie arbeiten schon seit knapp eineinhalb Jahren mit diesem Konzept. Auch mit dem Blick zurück, was sind die Vor- und Nachteile Ihres Konzepts?

Kunz: Mit dem kürzeren Tag haben wir eine starke Produktivitätssteigerung, was den Druck erhöht. Manchmal kann das Soziale etwas zu kurz kommen – Smalltalk gibt es kaum. Aber die Vorteile überwiegen, denn alle Mitarbeiter sind erholter, motivierter und haben einen freieren Kopf für die Arbeit.

Jeder hat die Chance darauf, sich wirklich nur auf seine Arbeit zu fokussieren und wird nicht abgelenkt. Alle Aufgaben, für die es eine digitale Lösung gibt, haben wir automatisiert. Zum Beispiel das Erstellen von Rechnungen. So können sich alle auch auf ihre Kompetenzen konzentrieren und müssen nicht so viele Aufgaben erledigen, für die ihr Können gar nicht benötigt wird. Mit regelmäßigen Schulungen wollen wir unsere Arbeit noch weiter verbessern. Zuletzt haben wir zum Beispiel ein Seminar zu Vertrauen und Selbstorganisation gemacht. 

Was hat sich durch die neue Arbeitsweise verändert? Wie ist es für die Mitarbeiter?

Kunz: Wir legen hier sehr viel Wert auf regelmäßiges Feedback und es wird auch immer sehr ernst genommen. Es ist eine viel konzentriertere und fokussierte Arbeitsweise. Dadurch, dass alle die Arbeit in nur fünf Stunden erledigen wollen, hat es auch das Miteinander gestärkt. Alle ziehen an einem Strang und jeder hilft sich. Wir begegnen uns sehr respektvoll und auf Augenhöhe – die Hierarchien sind sehr flach.

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Es gibt zwar am Arbeitsplatz selber weniger Smalltalk, dafür essen wir aber jeden Mittag zusammen und haben die Zahl der Teamevents gesteigert. Alle Mitarbeiter nutzen ihre Freizeit aus und machen das, was sie glücklich macht. Dadurch sind alle zufriedener und glücklicher im Job. Wir bekommen noch mehr Bewerbungen als vorher. Die kann man allerdings in zwei Gruppen unterteilen: die eine Gruppe brennt für ihren Beruf und hat Lust auf Arbeit und die Menschen, die eigentlich nicht arbeiten wollen und sich wegen der geringeren Stundenzahl bewerben. 

Warum sollten es andere Unternehmen wagen, ihre Strukturen zu überdenken? Was sind Ihre Tipps?

Kunz: Es ist sehr wichtig die Mitarbeiter zu fragen, was sie wollen und ihre Rückmeldung ernst zu nehmen. Unternehmen sollten zum Beispiel einfach mal ausprobieren, wie viel Zeit sie einsparen, wenn es sie den Smalltalk weglassen und die private Handynutzung minimieren. Zudem ist es wichtig zu schauen, welche Prozesse noch verbessert werden können, die sonst nur Zeitfresser sind. Viel Arbeitszeit geht nämlich mit solchen Aufgaben drauf und viele Firmen würden ihre Arbeit auch in einer kürzeren Arbeitszeit schaffen.

Bei Einhorn bestimmen die Mitarbeiter ihre Urlaubstage und ihr Gehalt: Interview mit Waldemar Zeiler

Vor vier Jahren hat Waldemar Zeiler zusammen mit Philip Siefer das Berliner Start-up Einhorn gegründet. Sie verkaufen vegane und faire Kondome – seit diesem Jahr auch Produkte für die Menstruation. Der Arbeitsalltag der 22 Mitarbeiter hört sich für viele Arbeitnehmer paradiesisch an: jeder im Team sucht sich aus, ob er ins Büro kommt, wie viel Jahresurlaub er nimmt und er kann beim Gehalt mitbestimmen. Gründer Waldemar Zeiler erklärt, wie sie bei Einhorn arbeiten und warum er es schlicht für eine Notwendigkeit hält, dass Unternehmen ihre Strukturen überdenken.

Warum haben Sie Ihre Arbeitsweise bei Einhorn verändert? Gab es einen Auslöser?

Waldemar Zeiler: Ich glaube uns war schon bei der Gründung klar, dass wir Sachen anders machen wollen – unser großes Ziel: die Wirtschaft neu aufzustellen. Unser Anliegen war es, das sie wieder zum Wohl von Mensch und Umwelt beiträgt. Wir wollten tatsächlich gucken – als Testlabor ausprobieren – kann man heutzutage Wirtschaft machen, kann man ein Unternehmen führen, ohne Mensch und Natur dabei zu schaden.

Wenn man sich auf diese Reise begibt, stellt man natürlich auch alles in Frage: Ist die Art und Weise wie Unternehmen organisiert sind noch zeitgemäß? Und da haben wir gemerkt: Nein, ist es nicht. Wenn wir die Wirtschaft neu aufstellen wollen, dann müssen wir auch die Organisationsform, die Kommunikationsformen und die Führung auf den Kopf stellen – wir wussten nur, dass wir es tun müssen, wussten aber natürlich nicht, wie es richtig geht. 

Wie funktioniert das Konzept? Wie arbeiten Sie bei Einhorn?

Zeiler: Wir sind immer noch mit einem Boot mitten im Ozean auf der Reise und probieren viel aus. Aktuell würde ich schon sagen, dass wir keine klassischen Hierarchien haben – alle arbeiten, alle arbeiten in ihrem Bereich, alle machen Sachen und wir kriegen das day-to-day Business (zu Deutsch: Tagesgeschäft) ziemlich gut hin. Im Alltag versuchen wir, auch bei Reibungen und Streitgesprächen nah beieinander zu bleiben – das machen wir über gewaltfreie Kommunikation, gemeinsame Mittagessen und Teamevents.

Bei aller Freiheit selbst zu entscheiden, ob man ins Büro kommt, die Zahl der Urlaubstage selbst festlegt und Entscheidungen selbst trifft, achten wir darauf, dass wir miteinander kommunizieren. Der große Freiraum für alle funktioniert: Hier weiß jeder, wenn er das System ausnutzen würde, würde er seine Kollegen und seinen Arbeitsplatz gefährden – und darauf hat ja keiner Bock. Man hat ja Bock auf den Arbeitsplatz und es wäre ziemlich dumm den zu gefährden, deshalb trägt man wahnsinnig viel Verantwortung und deswegen funktioniert es auch. 

Sie arbeiten schon fast seit dem Start von Einhorn mit diesem Konzept. Auch mit dem Blick zurück, was sind die Vor- und Nachteile Ihres Konzepts?

Zeiler: Wenn man den ganzen New-Work-Hype beiseitelegt, müssen wir uns fragen: Können Unternehmen so weiterarbeiten, wie sie gerade arbeiten? Die Antwort ist nein – und das beantworten auch viele Unternehmen so. Ich weiß nicht, ob es New Work lösen wird. Bei dem bleiben was man hat, wird aber nicht funktionieren. Erstens rennen den Unternehmen die Mitarbeiter weg: Es gibt eine hohe Fluktuation, eine hohe Mitarbeiter-Unzufriedenheit, viele innere Kündigungen.

Zweites ist es heutzutage ganz gefährlich sich auf wenige Leute zu fokussieren, die die Entscheidungen treffen. Wir haben aktuell eine wahnsinnig verrückte Welt mit so vielen Herausforderungen, zum Beispiel Einkommensverteilung und Digitalisierung. Veränderungen in der Wirtschaftswelt und der Gesellschaft passieren gerade so schnell, das kann man nicht überblicken, wenn nur eine Führungsriege entscheidet. Solche Entscheidungen muss man viel mehr an der Basis treffen, wo man solche Veränderungen spürt. Also Vor- und Nachteile – die Diskussion bringt glaube ich gar nichts, denn es gibt gar keinen anderen Weg. 

Was hat sich durch die neue Arbeitsweise verändert? Wie ist es für die Mitarbeiter?

Zeiler: Am Anfang kann es für die meisten erst mal nervig sein, wenn sie das erste Mal mitgestalten müssen und keine Vorgaben haben. Wir sind ja so erzogen; wir lernen ja überhaupt nicht frei zu gestalten, egal ob im Kindergarten, der Schule oder beim Arbeitgeber – alles ist vorgegeben.

Und dann müssen Mitarbeiter plötzlich mitdenken und gestalten, entscheiden wie sie arbeiten. Das ist erst mal eine wahnsinnig große Anstrengung, die man vollziehen muss und sie führt auch zu Unsicherheit und Verzweiflung. Das muss man eben begleiten. Ich glaube es liegt in der Natur des Menschen, dass wir uns gerne zurück lehnen, aber wenn man einmal das Paradies aufgezeigt hat, dann will auch niemand mehr zurück in die Hölle. 

Warum sollten es andere Unternehmen wagen, ihre Strukturen zu überdenken? Was sind Ihre Tipps?

Zeiler: Wenn man Lust hat zu überleben mit seiner Firma, dann sollte man sich überlegen, ob man seine Arbeits- und Hierarchie-Strukturen ändert. Wenn man darauf keine Lust hat, ist es auch ok – das wäre dann eben auch eine Bereinigung am Markt – wir haben sowieso noch zu viele sinnlose Unternehmen. 

Den Tipp, den man geben kann: Jegliche New-Work-Anstrengungen sind für die Katz, wenn es die Gesellschafter, die Besitzer der Firma, nicht wollen.